MITARBEITERWÜSTE DEUTSCHLAND …. und die stille Revolution von unten

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Wer seine Unternehmenskultur dem Zufall überlässt, handelt grob fahrlässig. In einem Unternehmen gelten Gesetze für alle, und doch will und muss jeder Einzelne eine individuelle Behandlung erfahren.

BildWer im Markt bestehen will, muss jeden einzelnen Mitarbeiter ins Zentrum jeglichen Handelns setzen. Denn wer als Mitarbeiter das Gefühl hat, dass sich die oberste Führungsebene Zeit nimmt, seine persönlichen Bedürfnisse zu erkennen und entsprechend zu agieren, ist zu allem bereit. Man gibt sein Bestes, und das schließt das persönliche Wissen mit ein.

Die neue Macht der Mitarbeiter!

Vorbei sind die Zeiten, in denen ein Mitarbeiter nur eine Nummer auf einem Lohnstreifen war. Ein Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern besteht heute aus ebenso vielen Individualisten, von denen sich jeder Einzelne für den Mittelpunkt der Welt hält, um den herum sich alles andere dreht. Daraus erwachsen Probleme: Einfühlungsvermögen des Teamleiters ist gefragt, damit das gemeinsame Ziel nicht durch
ständige Diskussionen bereits im Keim zu ersticken droht. Hohe Individualität schafft aber auch neue Chancen: Wer seine Ansprüche erfüllt sehen möchte, muss auch ein höheres Maß an Verantwortung schultern – nicht nur für sich selbst, sondern auch für seine Arbeit. Selbstständiges Denken wiederum ist eine Petrischale für neue Ideen, und wo neue Ideen miteinander kombiniert und Standardprozeduren hinterfragt werden, werden Ziele schneller erreicht. 
Das Kommunikationsbedürfnis jedes Einzelnen muss erkannt werden, und auch Kritik an den Ideen der Führungskräfte muss erlaubt sein. Ein Individualist, der das Gefühl hat, sich frei entfalten zu dürfen, muss nicht mehr motiviert werden: Er motiviert sich selbst. In einer solchen Unternehmenskultur wächst automatisch der Wettbewerb untereinander, und das wiederum führt zu noch höherer Produktivität. Wer fair behandelt wird, revanchiert sich zudem mit nahezu unbegrenzter Loyalität. Im Grunde genommen ist diese Situationsbeschreibung ein offenes Geheimnis. Sollte man meinen.

Was genau sind die Ursachen dieser unternehmerischen Einstellung? 
In erster Linie vermutlich die Tatsache, dass – gerade in großen Unternehmen, wo das Controlling Entscheidungen massiv beeinflusst – alles gemessen wird. Alles außer den Dingen, die wirklich zählen. Prozente, Quotienten und stochastische Werte geben uns ein Gefühl von Kontrolle und Sicherheit, Zahlen werden zu heiligen Kontrollinstrumenten. Doch das alles ist nur Illusion.

Culture Eats Strategy For Breakfast?

Unternehmenskultur ist das Geheimrezept, das immer funktioniert, aber nur selten Anwendung findet. Peter F. Drucker definierte das bereits vor vielen Jahren in einem Schlüsselsatz: Culture Eats Strategy For Breakfast. Und obwohl Unternehmenskultur nichts kostet, werden alle anderen Wege beschritten, deren Kosten erst einmal in unzähligen Meetings und von ebenso vielen Gremien abgenickt werden müssen. Doch wie will man Unternehmenskultur mit Zahlen messen? Weil das nicht funktioniert, scheint diese Option eine ungeeignete zu sein. 
Unternehmenskultur lässt sich nicht befehlen; sie muss langsam wachsen und ist zudem abhängig von der Bereitschaft der Mitarbeiter, diese Philosophie mitzutragen. Das Interessante daran: Je näher die Unternehmenskultur dem natürlichen sozialen Verständnis jedes Einzelnen entspricht, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass sie akzeptiert wird. Das Investment ist also mehr als überschaubar, denn niemand muss sich verbiegen, um diese Werte zu vertreten und im zweiten Schritt zu leben.
Was kostet beispielsweise die Bereitschaft zum offenen Dialog? Warum gibt es in einer Welt, in der Freiheit, Verantwortung und Bereitschaft zu ständigem Lernen selbstverständliche Teile des Lebens sind, immer noch so viele Unternehmen, die an strengen Hierarchien festhalten? Wenn jeder einzelne Mitarbeiter das Recht und somit die Macht hat, den Knopf zu drücken, der das Produktionsband stoppt, ohne vorher einen Antrag stellen zu müssen, ist das ein Gewinn. Nicht nur für jeden Einzelnen, sondern für das gesamte Unternehmen.

Ein gutes Beispiel für erfolgsorientierte Unternehmenskultur ist das Ideenmanagement: Früher hatten nur die anerkannten Superhirne eines Unternehmens das Recht auf eine Meinung. Das Wissen von Millionen von Mitarbeitern, von anonymen Superhirnen, lag brach. Heute geht das Ideenmanagement Hand in Hand mit dem Beschwerdemanagement und nutzt nicht nur dem Kunden, sondern letztendlich auch der eigenen Bilanz.

In den letzten Jahren sind einige sehr interessante Unternehmen entstanden, die Apps zur Verfügung stellen, mit denen Unternehmen ihre Mitarbeiter informieren und auch damit eine neue Form der Wissenskultur in den Firmen implementieren. Endlich weiß jeder, wann ein neuer Mitarbeiter anfängt, wer Urlaub hat, welche aktuellen News es gibt und noch vieles mehr. In verschiedenen Gruppen können so alle sofort informiert werden. Und das alles zu einem mehr als fairen Preis.

Herausforderung »Team Culture«

Mangelnde Unternehmenskultur führt zu Passivität auf beiden Seiten und zu einem Teufelskreis, der nur schwer zu durchbrechen ist: Während die Führungsetage die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter bemängelt, kritisieren diese den Führungsstil der Unternehmensleitung – von den Qualitäten der direkten Vorgesetzten ganz zu schweigen. Das Ende vom Lied: Mitarbeiter behalten ihre Ideen für sich. Und das nicht allein aus böser Absicht, sondern in erster Linie aus Angst vor Kritik und Kündigung. Wenn Schweigen zu einer Form der Passivität wird, hat es ein Unternehmen schwer, die Alarmglocken zu hören.

Am Ende hat man eine Kultur erschaffen, die keinen Nährboden für neue Ideen zur Verfügung stellen kann. Und das ist gleichzeitig der Anfang vom Ende. Dann ist es auch bereits zu spät zu erkennen, dass Zuhören ein wichtiger Teil von Kommunikation und Schweigen alles andere als Gold ist. Und dass die ganze Energie, die ein Unternehmen nach vorn bringen kann, darauf ver(sch)wendet wurde, auf Positionen zu verharren und Schwächen zu vertuschen.

Doch jede Münze hat zwei Seiten. Auf der anderen Seite gibt es nur wenige Dinge, aus denen so viel erwächst wie aus einem kreativen Konflikt. Eine Unternehmenskultur, die Konflikten eine Plattform bietet, die solch eine Kreativität erzeugt, ist leicht zu erschaffen: Sie muss einfach nur definiert werden.

Ein Leitfaden ist alles, was dazu nötig ist. Das Problem ist nur: _Wie werden diese Werte vermittelt? Wie kann ein Mitarbeiter beweisen, dass er sie verstanden hat? Was wird von ihm erwartet? Wird der regelmäßige Beweis zwischen den Zeilen eingefordert oder reicht es aus, wenn man nicht gegen die Statuten verstößt?_  Was nutzt eine Unternehmenskultur, die Fehler entdeckt und verzeiht, auf der anderen Seite aber schweigt, wenn Leistungen erbracht werden, die das Unternehmen weit nach vorn katapultieren? Die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen einzubringen, wird für Unternehmen zum Schlüsselfaktor in Bezug auf Erfolg und Zukunftssicherheit.

Kreativität der Personalabteilung gefragt
Der Wandel macht auch vor den Türen der Personalabteilung nicht halt. Ich denke sogar, dass gerade in diesen Köpfen der größte Wandlungsprozess stattfinden muss. Die besten Mitarbeiter sind immer die, die sich selbst einstellen. Galt früher die Gleichung »Gib mir deine Zeit und deine Arbeitskraft, dann gebe ich dir etwas von meinem Geld«, hat die Digitalisierung den Spieß umgedreht. Immer mehr entscheiden Kopf- und Wissensarbeiter über den Unternehmenserfolg, und sie denken auch anders über das Arbeiten selbst. Und auch darüber, wer wen eigentlich begeistern muss. Wenn Personalchefs die Kreativität fehlt, neue Ideen zur Mitarbeitergewinnung zu generieren, lohnt sich oft ein Blick auf die Kreativität der Mitarbeiter!

https://wissenskrieger.de/buch-wissenskrieger/

 

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Brain Intelligence GmbH
Herr Edgar Geffroy
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Edgar K. Geffroy – Erfinder neuer Geschäftswelten
38 Jahre erfolgreicher Unternehmer – 4.000 Vorträge – 1.000.000 Zuhörer, Leser, Kunden & Follower – Erfinder der Clienting® Strategie – Entwicklung von Wachstumsstrategien für Unternehmer in 50 Branchen – Krisenmanager – Autor von 30 Büchern – 250.000 verkaufte Exemplare – 31 Übersetzungen.
Strategien nicht nur in Krisenzeiten, Kunde, Vertrieb und Digitalisierung, das sind seine Themen für Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter.

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